Madri – Espanhóis estão escutando sotaques familiares quando telefonam para discutir serviços telefônicos atualmente, graças à crescente competição e à crise econômica que deixou o emprego local mais atrativo para as empresas. Em um sinal de que a maior competitividade incentivada pelo governo espanhol com reformas trabalhistas desde o ano passado está dando retorno, empresas locais estão abrindo call centers na Espanha e retirando estas operações de países historicamente mais baratos. A empresa de telefonia fixa Jazztel abriu seu primeiro call center na Espanha, e a maior operadora Telefonica pretende atender quase todos os consumidores a partir do país “dentro de alguns meses”, trazendo de volta para casa empregos muito desejados. As empresas na Espanha têm terceirizado muitos serviços para consumidores para países como Chile, Colômbia e Peru, assim como empresas britânicas e norte-americanas transferiram seus call centers para a Índia. Mas a queda dos salários no país e maiores custos no exterior tornaram os custos na Espanha atrativos novamente, algo que o governo local esperava que tivesse acontecido em 2012, quando ficou mais fácil para empresas admitir e demitir funcionários.

Desde que foi anunciada, em dezembro de 2006, a B2W, fusão entre os sites Americanas.com, Submarino e Shoptime, se tornou uma referência para o setor de comércio eletrônico no Brasil. Com três centros de distribuição, 1 500 funcionários e capacidade para despachar 1 milhão de encomendas por mês, a empresa passou, numa só tacada, a responder por mais da metade de todo o varejo online do país. A ausência de concorrentes fortes na internet, aliada a um crescimento galopante — entre 2000 e 2006, o comércio eletrônico brasileiro teve uma expansão média de 50% ao ano —, dava a entender que o cenário só poderia melhorar dali para a frente. As coisas não poderiam estar melhores. Os acionistas estavam exultantes. Os executivos, diante da possibilidade de ganhar bônus estratosféricos, comemoravam. Mesmo os consumidores, agora nas mãos de um virtual monopólio do comércio eletrônico, pareciam, em sua maioria, satisfeitos. Em 2006, foram registradas apenas 131 reclamações contra a B2W na Fundação Procon de São Paulo, a autarquia que responde pelo maior mercado consumidor do país — um dos menores índices registrados entre as grandes empresas que constam do índice. Passados quatro anos, porém, a empresa enfrenta seu purgatório particular. Ao longo de 2010, as ações da B2W caíram 32%, enquanto a bolsa andou de lado. O atual valor de mercado da companhia, de 3,5 bilhões de reais, é menos da metade do registrado no ano de sua criação. A queda reflete o pior desempenho da curta história da B2W. Enquanto seu faturamento cresceu 7% no ano passado, para 4,5 bilhões de reais, o setor de comércio eletrônico como um todo avançou 40%, totalizando quase 15 bilhões de reais, segundo dados da consultoria e-bit, especializada no setor. Como resultado, a participação de mercado da B2W caiu para 30,4%. A segunda colocada, a NovaPontocom (que reúne as operações online de Extra, Casas Bahia e Ponto Frio), já soma mais de 18%. Por trás das agruras financeiras da B2W está aquele que é o pecado mortal para qualquer negócio: esquecer — ou fingir esquecer — sua razão de ser. Tudo o que os milhões de clientes da B2W sempre esperaram da companhia é que suas compras eletrônicas chegassem da forma correta, no prazo correto, pelo preço correto às suas casas. Apenas isso. Nada mais. Essa expectativa foi sistematicamente rompida no Natal do ano passado, quando boa parte das entregas foi feita com atraso — uma situa­ção que, em fevereiro, ainda não havia sido normalizada. A reação do consumidor — “Afinal, de que adianta um presente de Natal que chega depois da festa?” — foi implacável. É o que mostra a mais recente pesquisa sobre atendimento ao cliente feita pelo Instituto Brasileiro de Relacionamento com o Cliente (IBRC) a pedido de EXAME. O estudo, realizado entre setembro de 2010 e janeiro deste ano com base em pouco mais de 3 000 entrevistas com consumidores de todo o país, listou as 100 empresas com o melhor e com o pior atendimento ao cliente em todos os setores da economia. Nesta edição do ranking, Americanas.com e Submarino foram as empresas que mais perderam posições em relação ao levantamento do ano passado — a companhia aérea TAM completa a lista das que mais caíram na avaliação. O site Submarino, um dos tradicionais modelos do e-commerce em termos de qualidade de atendimento, caiu da terceira para a 41a posição. A Americanas.com, o outro braço da B2W, foi da nona para a 45a. “Essa foi, sem dúvida, a grande surpresa do ranking deste ano”, diz Alexandre Diogo, presidente do IBRC e coordenador da pesquisa. “Os consumidores foram implacáveis em relação às operações caóticas das duas marcas no final do ano passado.” A ira dos clientes se manifestou na explosão do número de reclamações contra a B2W nos órgãos de defesa do consumidor. Segundo um levantamento realizado pela Fundação Procon de São Paulo entre novembro de 2010 e janeiro de 2011, a B2W foi a empresa que mais recebeu reclamações por problemas relacionados a entrega de produtos e serviços. Foram, ao todo, 1 023 queixas, ou 21% do total — a Comprafacil, segunda colocada, recebeu 463. Trata-se de um desempenho pior que o das operadoras de telefonia Telefônica e TIM, tradicionais “campeãs” desse tipo de ranking. Devido à quantidade de reclamações, em 2010 o Procon aplicou quatro multas à empresa, num total de 3,5 milhões de reais. O problema não está circunscrito a São Paulo. De acordo com o Sistema Nacional de Informações de Defesa do Consumidor (Sindec), que reúne informações de 147 Procons do país, a B2W foi alvo de 1 860 queixas em janeiro de 2011, mais de quatro vezes o volume registrado no ano anterior. No Reclame Aqui, o maior site brasileiro de reclamações, as três marcas da B2W acumularam 25 400 queixas em 2010, 115% mais que em 2009. Foi, de longe, a empresa mais alvejada. Essa sucessão de problemas chamou a atenção do Ministério Público do Estado do Rio de Janeiro. No dia 10 de fevereiro, a 7a Vara Empresarial, atendendo a um pedido do MP, ordenou que a Americanas.com respeitasse os prazos de entrega sob pena de pagar multa de 500 reais a cada nova reclamação comprovada (a B2W contestou a determinação, e o processo ainda corre na Justiça). “Em dezembro, muitos pedidos atrasaram e, apesar da mobilização da empresa, a resolução de algumas entregas demorou mais que o previsto”, diz François Bloquiau, diretor de relações com investidores da B2W. É bem verdade que o setor de comércio eletrônico como um todo enfrentou dificuldades no final do ano passado, fruto do despreparo da operação para atender a uma explosão na demanda. Em 2010, as compras online cresceram 40%. Foram 40 milhões de pedidos, segundo dados do e-bit. O tíquete médio também subiu quase 40%. Ou seja, os consumidores não somente compraram mais como também adquiriram produtos mais caros e difíceis de ser transportados, como geladeiras e televisores. Seria natural, portanto, que a maior empresa do setor fosse também a mais suscetível a problemas, dado o volume de entregas — a B2W chega a processar até 65 000 pedidos por dia no mês de dezembro, o mais movimentado do ano. Mas a demora para corrigir a situação deixou evidente a falta de planejamento adequado para pelo menos um dos pilares de um negócio apoiado em tecnologia e em logística e distribuição. “No setor de e-commerce, cinco ou seis transportadoras concentram quase 80% do mercado”, diz Pedro Guasti, diretor-geral do e-bit. “Com a entrada de novos concorrentes, quem não se planejou passou por apuros.” Problemas com o transporte Quando a época de pico de demanda chegou, a perna de distribuição da B2W — uma companhia indiretamente controlada pelo trio Jorge Paulo Lemann, Beto Sicupira e Marcel Telles — estava fraturada. Ao longo de 2010, pelo menos duas grandes transportadoras deixaram de trabalhar para a empresa: a australiana TNT e a Rapidão Cometa. No ano anterior, a Transportadora Americana já havia aberto mão do contrato. “A política da B2W é pagar de 30% a 50% menos que o valor médio do frete”, diz Francisco Magri, gerente de operações da Transportadora Americana. “E os pagamentos são feitos de 60 a 90 dias após a entrega, enquanto a média do mercado é de 30 dias.” A crise, finalmente, se instalou com um comunicado dos Correios, feito no último trimestre do ano passado. Por falta de pessoal, a estatal, responsável por transportar quase metade das encomendas, não atenderia à demanda inicialmente combinada. Sem alternativa, a B2W ficou nas mãos de pequenos operadores de logística com atuação regional. “Com o setor aquecido como está, tudo deveria ter sido acertado até outubro do ano passado”, diz um ex-diretor da B2W. “Do contrário, fica impossível encontrar transportadoras ou mesmo empilhadeiras para os centros de distribuição.” Com planejamento, algumas companhias do setor conseguiram atender ao aumento da demanda e escapar da ira dos consumidores. A Saraiva.com, por exemplo, com vendas de 420 milhões de reais no ano passado e 37a colocada no ranking ­EXAME/IBRC, começou a se preparar para as entregas do último Natal em maio do ano passado. Quatro funcionários foram designados para acompanhar, pessoalmente, o trabalho realizado em cada uma das 15 transportadoras que fazem as entregas do site em todo o país. No início de novembro, a Saraiva.com contratou 250 funcionários extras para trabalhar em seu centro de distribuição, evitando, assim, eventuais gargalos, como falta de mão de obra no final do ano. “É muito fácil para um site colocar a culpa em terceiros”, diz Marcílio Pousada, presidente da Saraiva. “Mas é tudo uma questão de planejamento.” Os problemas de distribuição da B2W já eram suficientemente grandes. Mas, como tudo sempre pode piorar, o outro ponto de apoio da operação — a tecnologia — também passou a balançar. O governo de São Paulo — estado onde estão localizados os centros de distribuição da varejista — passou a exigir que todas as empresas adotassem a nota fiscal eletrônica a partir do dia 1o de janeiro deste ano. A B2W perdeu o prazo. A troca de sistemas só foi concluída duas semanas depois. (Oficialmente, a B2W afirma que o sistema ficou parado por “alguns dias”.) A impossibilidade de emitir as notas eletrônicas obrigou a empresa a ampliar os prazos de entrega prometidos em seus sites e a reter as mercadorias nos centros de distribuição até que o sistema voltasse a funcionar. Em meados de janeiro, a transportadora Ramos, uma das maiores operadoras logísticas da B2W, alugou 20 caminhões para ajudar na estocagem de mercadorias. Os problemas com “a tecnologia” ou as “falhas nos sistemas” não são uma exclusividade de empresas como a B2W. Cada vez mais eles se colocam na retaguarda de todo e qualquer problema de operação que grandes empresas possam ter. Envolta numa complexidade crescente, dominada por especialistas que usam seu próprio e inalcançável idioma, a tecnologia parece ter escapado ao controle daqueles que lideram as empresas. E, até por isso, se transformou numa excelente desculpa para as coisas darem errado. Se a “tecnologia” falhou, o que se pode fazer? Mudança na cultura Tão ou mais grave que os problemas enfrentados foi a maneira como a B2W lidou com eles. Em janeiro, uma reportagem da rede de TV RBS, feita em Santa Catarina, tornou pública a forma como a empresa vinha lidando com as reclamações de seus consumidores. O foco da reportagem era o calvário vivido por um casal de empreendedores catarinenses que, um mês após a compra de móveis pelo site Americanas.com, tentava receber as mercadorias. Pouco antes da divulgação da matéria, a equipe de jornalistas da RBS teve acesso a um e-mail enviado pela B2W ao casal. A mensagem era assinada pela ombudsman Carlota Araújo e oferecia 3 000 reais aos clientes. Em troca, a reportagem não deveria ir ao ar. Em sua defesa, a B2W alega que o acordo foi sugerido pelo advogado do casal. O acordo não foi aceito. A reportagem da RBS foi exibida e o vídeo foi parar na internet. Até o dia 25 de abril, ele havia sido visto mais de 95 000 vezes. Para executivos próximos à empresa, a postura adotada pela B2W é reflexo de uma profunda mudança de cultura iniciada após a fusão. O Submarino sempre teve por prática despachar uma nova mercadoria ao consumidor a qualquer sinal de problema com a entrega. “Sempre tivemos muito claro que a satisfação do cliente vinha em primeiro lugar”, diz um ex-funcionário do Submarino. Como resultado, o site historicamente apresentou um dos índices mais baixos de reclamação do setor de comércio eletrônico, segundo dados do Procon de São Paulo. O procedimento adotado pela Americanas.com era oposto. Ao receber uma queixa de uma encomenda não entregue, por exemplo, os atendentes da empresa eram orientados a rastrear todo o processo junto à transportadora antes de emitir um parecer ao consumidor — um processo que pode durar semanas. Com a junção das duas operações, prevaleceram os hábitos da Americanas.com. Um indício dessa supremacia está na composição da diretoria da B2W. Desde sua criação, a companhia é presidida por Anna Saicali. Aos 46 anos de idade, Anna é formada em artes plásticas pelo Mackenzie, tem pós-graduação em administração pela Harvard Business School e fez carreira na Lojas Americanas, onde foi responsável por áreas como RH e TI. Abaixo dela, não restou nenhum executivo oriundo do antigo Submarino. Quando a fusão foi fechada, a diretoria do Submarino entregou aos representantes da Americanas.com uma lista com 36 nomes de executivos que eram considerados essenciais para o bom funcionamento do negócio. A recomendação era que eles fossem mantidos na nova empresa que surgia. Apenas seis meses depois, 35 deles já haviam deixado a B2W — o último a sair foi o diretor de operações Armando Marchesan, que deixou a companhia um semestre depois. Diante de uma crise de tamanhas proporções, a Lojas Americanas, controladora da B2W, decidiu fazer mudanças no alto escalão da empresa. Em janeiro, o diretor comercial Ronney Pastro, no cargo havia quatro anos, foi substituído por Márcio Cruz, até então responsável pela diretoria comercial da parte física da Lojas Americanas. No mês seguinte, o executivo Timótheo de Barros, que acumulava as diretorias financeiras das duas companhias (B2W e Lojas Americanas), assumiu a diretoria de operações da B2W. “Trata-se de um claro movimento dos controladores para colocar ordem na casa”, diz um ex-diretor da Lojas Americanas. O maior sinal de que a empresa acusou o golpe, no entanto, ocorreu no dia 24 de março, quando a Lojas Americanas anunciou uma capitalização de 1 bilhão de reais na B2W, valor destinado principalmente a investimentos em tecnologia e novos sistemas de logística. “A operação online é fundamental para que a Lojas Americanas siga crescendo”, diz Ricardo Boiati, analista especializado em varejo do Bradesco. “A B2W responde, sozinha, por mais de 40% do faturamento do grupo.” Construir uma boa reputação perante os consumidores exige tempo e dinheiro, mas o desgaste da imagem, como mostra o exemplo da B2W, é algo que pode acontecer numa velocidade espantosa. A TAM, maior companhia aérea do país, com faturamento de 12 bilhões de reais, viveu um ciclo de ascensão e queda no conceito do consumidor semelhante ao da varejista online. Uma análise fria dos números referentes ao ano passado mostra que o desempenho operacional da TAM foi parecido com o da Gol, sua principal concorrente. Segundo dados da Infraero, a TAM teve 3,7% de seus voos cancelados; a Gol, 5,8%. A TAM registrou atrasos em 12,8% dos voos; a Gol, em 11,4%. Ainda assim, a TAM caiu 36 posições no ranking EXAME/IBRC deste ano — passando da 22a para a 58a posição, a segunda maior queda entre as empresas pesquisadas (veja quadro na pág. 40). A Gol, por sua vez, permaneceu praticamente estável — da 40a posição em 2010 para a 42a neste ano. Essa discrepância também aparece na quantidade de problemas registrados em órgãos de defesa do consumidor. De acordo com o Procon de São Paulo, a TAM recebeu no ano passado 105 queixas, o dobro das recebidas pela Gol. “O consumidor até entende que pode enfrentar dificuldades com uma empresa, mas não tolera que seu problema não seja resolvido”, diz Diogo, do IBRC. “A pesquisa mostra que a TAM foi mais lenta do que a rival nesse sentido.” O poder do boca a boca O principal problema apontado pelos clientes da TAM está nas filas intermináveis que precedem o check-in nos grandes aeroportos do país, que não raro ultrapassam os 45 minutos. Executivos ligados à companhia afirmam que a falta de treinamento para operar o novo sistema da empresa, que passou a fazer parte da rede Star Alliance, é a principal explicação para os atrasos. (Mais uma vez, os sistemas!) Procurados, os executivos da TAM não deram entrevista e se limitaram a enviar um e-mail dizendo que suas pesquisas internas apontam uma melhora na qualidade. “A percepção do consumidor sobre a qualidade do atendimento de uma empresa está diretamente relacionada à expectativa que ele tem daquele produto ou serviço”, diz Juan Carlos Fouz, presidente no Brasil da consultoria espanhola Izo, especializada em atendimento ao consumidor. “Quanto maiores as promessas, mais a empresa será cobrada ou mesmo punida.” A internet — e particularmente as redes sociais — tem se tornado uma poderosa caixa de ressonância do relacionamento entre empresas e consumidores. O alcance do poderoso boca a boca tornou-se inimaginável e potencialmente destrutivo. Basta observar o que aconteceu em abril com a fabricante de bolsas e sapatos Arezzo. Depois de enfrentar uma série de protestos nas redes sociais, a empresa decidiu recolher sua coleção produzida com peles verdadeiras de raposas cinco dias após seu lançamento. Nesse período, as críticas colocaram a Arezzo como líder de citações no Twitter. O lado perverso da web é que, mesmo quando o problema de um consumidor é resolvido, a má publicidade para a marca fica registrada para sempre. Ao digitar a palavra Brastemp no YouTube, por exemplo, a primeira referência que surge é um vídeo postado em janeiro pelo consumidor Oswaldo Borelli. Nele, Borelli relata sua saga para conseguir trocar uma geladeira Brastemp com problemas. O vídeo foi identificado no dia seguinte à postagem pela equipe de monitoramento web da subsidiária brasileira da Whirlpool, dona da marca Brastemp, que se encarregou de rastrear o que havia acontecido. Segundo o levantamento interno, as ligações de Borelli não haviam sido direcionadas ao serviço de atendimento ao consumidor. Após a identificação do problema, uma nova geladeira foi despachada, mas, segundo a empresa, ficou presa devido a problemas com a transportadora. Restou a Borelli, que não sabia — nem tinha o dever de saber — da sucessão de problemas, desabafar no YouTube. Ele recebeu uma geladeira nova. Mas, desde então, sua reclamação já foi vista mais de 770 000 vezes. “Aproveitamos o incidente para reforçar nossos processos internos de atendimento e resolver gargalos para que isso não volte a acontecer”, diz Claudia Sender, diretora de marketing da Whirlpool. O pedido de desculpas da empresa, postado no site e no Twitter da Whirlpool, teve pouco mais de 20 000 visualizações. Em meio a esse fogo cruzado, algumas empresas conseguiram ganhar posições no ranking do IBRC, um sinal de melhora em seu padrão de relacionamento com os consumidores. O Citibank, ao lado de Itaú Unibanco, Livraria Saraiva e American Express, está entre as empresas que mais subiram na lista: passou da 48a para a 10a colocação neste ano. (É importante lembrar que, parte em razão do grande número de clientes, bancos e operadoras de telefonia são presença constante nas listas dos piores atendimentos.) Ao longo de 2010, o Citi destacou uma equipe de 20 funcionários apenas para rastrear as reclamações que chegavam tanto pelas agências quanto pelo call center. Foi a partir desse mapeamento que o Citibank promoveu a mudança mais significativa. Os funcionários das agências passaram as ser bonificados com base no índice de solução de problemas e satisfação do cliente — e não mais penalizados apenas pela quantidade de queixas. Com isso, as agências passaram a reportar eventuais dificuldades mais rapidamente, acelerando sua solução. “Quase metade dos elogios que chegam ao nosso call center hoje foi originada de reclamações por parte dos consumidores”, diz Paula Cardoso, diretora executiva de varejo do Citibank. “Um cliente satisfeito é nossa melhor propaganda.” Pelo menos no ano passado, a fórmula parece ter funcionado. O Citibank aumentou em 41% sua carteira de clientes, para quase 450 000 — o melhor desempenho dos últimos quatro anos. Sinal de que reconhecer quando as coisas não vão bem (e agir rapidamente) é quase tão importante quanto entregar ao cliente o que foi prometido.

São Paulo – Se recentemente você ligou para o convênio médico para pedir autorização de um exame, ou ligou para o banco para reclamar de alguma possível fraude bancária, ou de uma taxa indevida, ou telefonou para o provedor de internet para pedir assistência técnica, é muito provável que tenha sido atendido por um médico, advogado, analista financeiro ou técnico em informática. Atualmente esses profissionais são alvo das empresas de call center. Esse segmento emprega quase 400 000 pessoas em todo o país. As companhias que se tornaram populares por contratar adolescentes com nível médio, e também por ferir os ouvidos de seus interlocutores com o excessivo uso do gerúndio, agora estão contratando mão de obra de nível superior. A estimativa é que o setor cresça em torno de 10% neste ano e que essa nova demanda por profissionais mais qualificados aumente, aproximadamente, 15% nos próximos três anos. Essa indústria mudou, muitas organizações que nasceram como call center passaram a oferecer novos serviços a seus clientes e até mudaram o nome para contact center. Com isso veio a necessidade de mão de obra mais específica. A tecnologia também ajudou, transferindo para a internet e sistemas de autoatendimento a resolução de questões mais simples para o consumidor. Se antes era preciso falar com um atendente para desbloquear uma linha telefônica, hoje isso é feito por um sistema de atendimento automático. “Quando o telefone toca em uma das nossas centrais é uma situação mais complexa, de alguém que não conseguiu resolver o problema por vias normais e precisa ter do outro lado da linha um profissional que o entenda e resolva. Seguir uma lista de respostas-padrão já não funciona”, diz Maria Aparecida Garcia, diretora de talentos humanos da Algar Tecnologia, de Uberlândia, Minas Gerais. “A exigência do cliente hoje é maior. Ele não tolera ter alguém que não saiba do que se está falando nem consiga resolver a questão de forma rápida.” Maria da Graça Bittar Amaral é médica pediatra e sabe bem o que é resolver problemas que mexem com a vida dos outros. Ela coordena 14 pessoas na seção de regulação e auditoria na Algar Tecnologia e é quem autoriza a realização de consultas, internações e exames mais complicados de três operadoras de planos de saúde, enquanto o paciente aguarda do outro lado da linha. “Eu preciso conhecer a legislação e as regras de cada operadora para tomar minha decisão na hora”, diz Graça, que não revela a idade, mas assume que está acima da faixa etária imaginada para quem trabalha em um call center. Apesar dessa transição já estar em curso há algum tempo, Nelson Armbrust, diretor-geral da Atento Brasil, faz um mea-culpa pela imagem do setor ainda estar muito associada à mão de obra não qualificada. “Não conseguimos mostrar à sociedade o quanto o segmento mudou”, diz Nelson. “Mais de 80% dos serviços que prestamos hoje são feitos em mais de um canal — telefone, chat, e-mail, mídia social, vídeo. E quando se fala em serviços de multicanal precisa-se de profissionais com outros níveis de formação, inclusive superior.” Segundo Nelson, o crescimento desses serviços não tradicionais vai ser duas vezes maior do que o aumento dos serviços tradicionais de atendimento ao consumidor (SAC) e vendas. Willyan Moura, de 28 anos, não conhecia esse mercado de call center quando resolveu trocar a consultoria Accenture pela Atento. Achou estranho o convite de uma colega que tinha ido para lá pouco antes dele. “A minha referência era de que as empresas realizavam apenas serviços por telefone. Não sabia da gama de produtos e serviços que é oferecido”, conta Willyan, que atua como consultor de planejamento estratégico e enxerga no mercado uma boa possibilidade de fazer carreira. Valter Domingues, de 30 anos, também foi trabalhar no setor sem conhecer as oportunidades. Ele começou como atendente na Contax por acaso. “Eu estava desempregado e resolvi fazer um curso de informática. Quando acabei, me indicaram para uma vaga aqui na Contax”, diz Valter. Seu gosto por pessoas facilitou as coisas. “Como nossa matéria-prima é gente, foi fácil.” Ele fez faculdade e hoje é coordenador de RH. Prata da casa Mesmo com tudo isso, as empresas encontram dificuldade em captar profissionais no mercado e optam por formar internamente, investindo na capacitação e no treinamento desse pessoal. A Algar, por exemplo, ficou por seis meses com uma vaga aberta de engenheiro em ciência da computação no Rio de Janeiro, no ano passado. “Resolvemos, então, formá-lo”, diz Maria Aparecida Garcia, da Algar Tecnologia, cuja maioria dos executivos começou em atendimento. Os investimentos em treinamento podem variar — 8 milhões de reais na Algar; 20 milhões de reais na Atento; até 45 milhões de reais na Contax. “O nosso sex appeal é a formação de pessoas e por isso investimos tanto nelas”, afirma Michel Sarkis, presidente da Contax, que faz questão de ressaltar as oportunidades de crescimento na carreira que companhias do ramo oferecem. Segundo Michel, 100% dos seus supervisores vêm de dentro da empresa, enquanto 50% dos coordenadores e quase 70% dos gerentes vêm do mercado. Um dos reflexos na mudança desse perfil de profissional é a retenção. Em geral, enquanto a média de turnover nas áreas operacionais gira em torno de 6% ao mês, nas áreas administrativas, de suporte, técnicas e em cargos de liderança esse índice está em 1% ao mês. Para quem ainda olha o setor com desconfiança, Nelson Armbrust, da Atento, diz que esse é um dos poucos lugares onde um profissional tem condições de entender de praticamente todas as indústrias. “Aqui, se quiser não há rotina e é possível virar um expert na indústria de cartões, seguros, bebidas, tecnologia”, afirma Nelson Armbrust.

Brasília – A Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) aprovou nesta quinta-feira o regulamento de qualidade para a telefonia fixa, com metas para o completamento de chamadas e com exigência para o atendimento nos call centers das companhias. Serão enquadradas as operadoras que tenham mais de 50 mil clientes. De acordo com as normas, que devem começar a vigorar daqui a 120 dias, pelo menos 93% das ligações locais terão que ser completadas. Já as ligações de longa distância locais e internacionais (DDD e DDI) serão obrigadas a ter um índice de sucesso de 92%. As centrais de atendimento das companhias de telefonia fixa precisarão ser ainda mais eficientes, com uma meta de 95% para o atendimento das ligações feitas pelos usuários. O regulamento também busca reduzir a quantidade de erros verificados nas cobranças dos clientes e estabeleceu um limite de 2,5 faturas equivocadas para cada mil documentos emitidos por mês. Unicel A Anatel decidiu também extinguir a autorização da Unicel para a exploração do serviço de telefonia móvel. A empresa nunca chegou a operar e foi alvo de polêmica por estar ligada ao marido da ex-ministra da Casa Civil, Erenice Guerra, que deixou o cargo após denúncias de tráfico de influência. Segundo o relator do processo, Marcelo Bechara, a autorização da Unicel foi concedida a “título precário” e a companhia nunca chegou a apresentar as garantias de que poderia de fato atuar na área de telefonia celular. A Nextel chegou a tentar comprar a Unicel para poder utilizar essa autorização na região de São Paulo, mas hoje a Anatel também negou a anuência prévia para essa operação.

Rio de Janeiro – Há pouco mais de três anos foi criada a Lei do Call Center com o objetivo de fazer com que empresas que oferecem serviços públicos regulados por agências federais se adequassem às regras básicas do serviço de atendimento ao cliente (SAC). De lá para cá, as companhias telefônicas permanecem no topo das reclamações e os bancos conseguiram melhorar sua atuação no setor. Um dos termômetros é o ranking do Reclame Aqui, onde marcas como Claro, Sky, Oi e Tim são as mais apontadas por mau atendimento. A última fiscalização do Procon-SP, realizada em fevereiro de 2012, autuou 53 companhias que estavam foram das normas. Desde a criação do decreto nº 6.523, em 31 de julho de 2008, mais de 400 empresas foram multadas e, apenas nos últimos quatro meses, as corporações verificadas devem ao governo R$ 700 milhões em multas. “No primeiro ano, tivemos cerca de 100 empresas autuadas e agora, em 2012, um pouco mais de 50. Isso demonstra uma grande evolução, no entanto, ainda existem muitas companhias que precisam percorrer este caminho. O atendimento é deficiente. Em cerca de 90% das ligações que recebemos, o consumidor já tinha entrado em contato com a empresa, mas elas não foram capazes de resolver os seus problemas no SAC”, declara Renan Feracciolli, diretor de fiscalização do Procon-SP. Soluções para as principais normas Com a criação do decreto, as empresas tiveram que se adaptar e oferecer um canal eficiente de diálogo com o consumidor pelo telefone em plena febre das redes sociais. No quesito atendimento, o maior desafio das companhias é comunicar qual o canal mais adequado para cada solicitação e esclarecer porque os problemas devem ser envidados primeiro às empresas e não compartilhados nas redes sociais. “Sinto que esta lei já foi esquecida, tanto pelas empresas quanto pelos consumidores, e também pelo governo. As normas não estão sendo cobradas, não existe uma fiscalização ostensiva em cima do cumprimento das regras. É impressionante o crescimento no número de reclamações apenas em função do atendimento do SAC”, diz Mauricio Tavares, presidente do Reclame Aqui. Entre os pontos principais da lei estão a não solicitação de dados pessoais, a proibição das transferências de ligações, a geração de número de protocolo e a gravação de todas as conversas realizadas com os clientes, além da resolução das demandas em até cinco dias úteis e do cancelamento de serviço imediatamente após a solicitação. Muitas empresas, entretanto, esbarram em entraves como o tempo da solução do problema e as transferências de ligações. Limitações do decreto Para o Grupo Itaú, dois pontos no decreto precisam ser revistos para melhorar o funcionamento dos atendimentos. “A limitação das transferências de ligações impediu o ‘jogo de empurra’ do consumidor, mas também formou uma barreira para as transferências efetivas e eficazes. Somos um banco com um portfólio de produtos muito grande e diferente, o que dificulta ter uma pessoa capacitada para responder sobre todos os negócios da empresa de forma aprofundada”, diz Rogério Taltassori, superintendente de ouvidoria do Itaú Unibanco. Na tentativa de se adequar à proposta da lei, a instituição financeira trabalha com quatro SACs principais (Contas correntes, Cartão de Crédito, Financiamento de automóveis e Seguros) e outros menores de atendimentos preferenciais, como cliente jurídico e investimentos. As ramificações também foram realizadas pelo banco Bradesco, que possui 11 telefones de atendimento ao cliente segmentados por assunto a ser tratado. Outra questão desaprovada pelo grupo Itaú é a ausência da solicitação de dados pessoais. “Entendemos que o legislador quis desburocratizar o processo, no entanto, somos um banco e lidamos com valores e contas de crédito, sem pedir a senha não podemos ajudar o cliente a solucionar seu problema, pois não teremos certeza se é ele mesmo”, completa Taltassori. Mudanças no atendimento Grande parte das mudanças no atendimento das empresas é reflexo de um novo consumidor mais crítico e esperto. Quando não atendido do jeito que espera, o usuário do serviço recorre ao Procon ou à internet como forma de expressar sua insatisfação. Segundo o portal Reclame Aqui, o número de queixas realizadas apenas sobre o mau atendimento do SAC aumenta a cada ano. Enquanto em 2009 eram 5.470, em 2010 o número chegou a 15.282 e, em 2011, passou para 35.161. Nos primeiro trimestre de 2012, o site já registra 12.723 reclamações apenas sobre atendimento. A expectativa, no entanto, é que o índice de queixas diminua nos próximos anos, pois as empresas devem apostar no atendimento para se diferenciar cada vez mais da concorrência. Em três anos houve transformações significativas em alguns setores do mercado. No ranking do Reclame Aqui entre 2009 e 2010, o mercado de telefonia estava no topo das reclamações, seguido pelas lojas virtuais e bancos. Atualmente, as lojas virtuais ocupam a primeira posição, com 38%, em sequência aparecem, nesta ordem, os setores de telefonia, eletroeletrônicos, compras coletivas, construtoras e bancos. As instituições financeiras têm investido na conveniência dos clientes, o que reflete nos processos de atendimento. Para se adequar ao decreto de 2008, o Itaú adaptou o tempo do atendimento para 24 horas e passou a gravar as conversas. A empresa realiza ainda duas pesquisas de satisfação com os usuários, logo após a utilização do serviço e, em um segundo momento, faz um levantamento com clientes selecionados. Em busca da excelência do serviço Por meio do feedback dos consumidores, o Itaú identifica os seus pontos mais fracos e, como em outros setores, a demora para responder as demandas são as maiores geradoras de insatisfações. O objetivo do banco para os próximos anos é conseguir responder a todas as demandas em primeira instância, sem precisar recorrer aos cinco dias de respostas. A instituição já consegue atender cerca de 90% das demandas no primeiro contato. O resultado, entretanto, não faz com que o Itaú deixe de aparecer no topo da lista de reclamações de atendimento no Procon-SP. Este ano, o Grupo Itaú já registra aproximadamente 2,7 mil queixas, mas apenas 11 são referências diretas ao SAC da empresa, em grande maioria pela demora de cancelamento de serviços. “A disponibilidade de um serviço que mostra como as empresas não estão realizando bem o atendimento faz com que se sintam incomodadas. Porque o consumidor tem a possibilidade de saber quem melhor o recepcionará. A medida ajuda as marcas a investirem mais no atendimento ao consumidor”, destaca Feracciolli, do Procon-SP. A criação do decreto é benéfica para os direitos dos clientes e gera uma organização no atendimento dos setores regulados, além de trazer um esclarecimento maior para os consumidores e sobre os prazos para uma demanda ser atendida. Ainda é muito comum o usuário enfrentar dificuldades para solucionar seus problemas, mas a resolução está muito mais nas mãos das empresas do que nas dos agentes reguladores. “É um absurdo termos que criar leis para que as empresas façam o óbvio de atender o consumidor no tempo exigido. Isso só acontece no Brasil. Na Argentina e no Paraguai não existe este tipo de lei e o atendimento das empresas é muito melhor do que aqui. A própria Telefônica, que é espanhola, tem um excelente atendimento na Espanha, mas aqui eles não investem, porque é muito mais barato pagar a multa que o Procon e a Anatel dão do que realizar melhorias”, ressalta Tavares, do Reclame Aqui.

São Paulo – Para muitos empreendedores, o caminho do crescimento é repleto de mudanças de percurso. Exemplo disso é a trajetória do mineiro Antonio Guilherme Noronha Luz, de 52 anos. No início dos anos 80, pouco tempo depois de se formar em engenharia, ele começou a trabalhar com informática. “Na época, era difícil encontrar bons empregos para engenheiros recém-formados”, diz ele. Tempos depois, Luz abriu uma revenda de softwares com o amigo de faculdade Cássio Azevedo, de 52 anos. Nos anos 90, eles viram a oportunidade de prestar serviços terceirizados de call center para grandes clientes. Assim surgiu a AeC, que deve faturar quase 400 milhões de reais em 2012. Neste depoimento a EXAME PME, Luz conta como construiu o negócio. “Sou de uma família classe média de Belo Horizonte. Meu pai era gerente de banco e minha mãe trabalhava numa farmácia. Eles me incentivaram a estudar engenharia. Acha­vam que assim eu conseguiria um bom emprego e levaria uma vida confortável. Gostei da ideia. Sempre fui bom aluno em matemática e achava que isso me ajudaria na profissão. Um de meus melhores amigos de infância, o Cássio, também queria ser engenheiro. Aos 18 anos, prestamos vestibular para engenharia mecânica na PUC de Minas. Passamos e nos tornamos colegas de faculdade. Nossa turma se formou em 1984. Não era uma época boa para um engenheiro recém-formado. O Brasil vivia em crise e havia poucos empregos. Por uns tempos, Cássio montou um estacionamento. Eu descobri a informática, que começava a ganhar força nas empresas. Comprei algumas apostilas e passei a estudar códigos de programação. No ano seguinte, apareceu uma oportunidade para trabalhar na área de informática da Usiminas, na época ainda uma empresa estatal. Fiz minha inscrição no concurso público, fui aprovado e me mudei para a cidade de Ipatinga, no interior mineiro, onde ficava a sede da empresa. Os computadores da Usiminas não tinham nada a ver com os de hoje em dia. Eram máquinas enormes, que em alguns casos ocupavam uma sala inteira. Pouco tempo depois, casei com uma colega de faculdade, a Valéria. Ela não quis se mudar para o interior. Pedi demissão da Usiminas e voltei para Be­lo Horizonte, onde fui contratado por uma multinacional. Meu trabalho era informatizar os processos administrativos, como a contabilidade e a gestão de RH. Essa empresa tinha microcomputadores, que começavam a ser usados nas grandes empresas. Cássio vivia me convidando para ser sócio das empresas da família dele. Eu via grandes oportunidades surgindo com a informatização das empresas. Por isso, propus abrirmos uma revenda de softwares. Cassio pediu para estudar melhor o assunto e fez uma visita à Fenasoft, então a principal feira de tecnologia do Brasil. Ele voltou maravilhado, contando que mais de 100.000 pessoas haviam visitado a feira. Isso foi em 1992. No mesmo ano montamos a AeC, iniciais de nossos nomes. Nosso principal negócio era vender e instalar programas de computador nas empresas. O início foi bem modesto. Juntamos cerca de 1.000 dólares de nossas economias, compramos alguns disquetes de softwares e um microcomputador. Nosso primeiro escritório ficava numa sala nos fundos da casa do pai do Cássio. Durante seis meses ainda mantive meu emprego. Saía do trabalho direto para a AeC, onde dava cursos de informática gratuitos para turmas formadas por donos e gerentes de empresas. Eu procurava convencê-los a informatizar seus negócios. Queríamos formar clientes para vender nossos softwares. Dois anos depois de fundar a AeC, soubemos que a Microsoft promo­veria uma concorrência para selecionar um revendedor em Minas Gerais. Resolvemos participar. A disputa seria com empresas maiores, com filiais pelo estado inteiro. Na AeC, éramos apenas eu, Cássio e um estagiário. Numa das etapas da seleção, receberíamos a visita de funcionários da Microsoft. Bolamos um plano para impressioná-los. Cássio pediu emprestado telefones e móveis de escritório da empresa da esposa. Eu e a Valéria chamamos amigos e parentes para que fizessem de conta que eram nossos funcionários. Enquan­to recebíamos os visitantes, o pessoal falava ao telefone, fingindo atender clientes. Acho que deu certo, porque a Microsoft acabou nos escolhendo. O acordo com a Microsoft foi ótimo para a AeC. Além de vender softwares famosos, como Windows, Word e Excel, podíamos ganhar fornecendo treinamento às empresas que os compravam. Dar cursos era mais rentável do que vender programas de computador, e diversificar os negócios pareceu ser um bom caminho para o crescimento da empresa. No final dos anos 90, muitos dos clientes da AeC começaram a comprar equipamentos de PABX para montar centrais de atendimento ao consumidor. Havia ali uma oportunidade de negócios — decidimos montar um call center e vender esse tipo de serviço a outras empresas, que assim não precisariam investir em equipamentos próprios e na contratação de funcionários. O primeiro cliente foi uma rede de pizzarias que estava abrindo franquias na capital mineira. Nosso pessoal recebia as chamadas dos clientes da pizzaria e encaminhava os pedidos à franquia mais próxima do endereço de entrega. No ano seguinte, fomos contratados pela TIM, operadora de telefonia celular, para prospectar novos clientes e vender linhas de celular em Minas Gerais. No ano seguinte, passamos a atender às ligações de reclamações e dúvidas dos clientes da TIM. Depois de conquistar o primeiro grande cliente, ficou mais fácil abrir as portas de outras empresas maiores. Em pouco tempo, conquistamos clientes como empresas de TV por assinatura, bancos e operadoras de cartão de crédito. Hoje o serviço de call center representa aproximadamente 85% do faturamento. Temos quase 270 clientes. A AeC emprega 22.000 funcionários. Eles recebem, em média, 60 milhões de telefonemas por mês. Conseguir mão de obra é um dos desafios para a expansão. Como existe empre­go de sobra nos grandes centros, há três anos começamos a abrir unidades em cidades do interior. Em 2010, inauguramos uma filial em Montes Claros, no norte de Minas Gerais. Atualmente também temos call centers em Governador Valadares, no interior mineiro, e em Campina Grande, na Paraíba. São cidades de tamanho médio, com universidades onde estudam os jovens da região. A maioria de nossos funcionários está no primeiro emprego e precisa do salário para pagar os estudos. Eles valorizam o trabalho e atendem bem os clientes. Para estimulá-los, damos bônus de acordo com sua produtividade. Criamos ainda uma cerimônia de integração na qual eu e Cássio contamos a história da empresa e falamos sobre nossos valores. Acho esse tipo de iniciativa importante para a cultura da empresa não se perder à medida que a empresa cresce. Estamos investindo numa nova área, a de gestão de tecnologia para a saúde. Em 2012 começamos um projeto com a rede pública de saúde de Minas Gerais. Funciona assim: nossos atendentes ligam para as gestantes para marcar exames pré-natais e lembrá-las das datas e dos locais das consultas, diminuindo as filas nos ambulatórios e as faltas às consultas marcadas. Até 2014, esperamos dobrar as receitas da empresa. Temos planos de abrir o capital da AeC. Há dois anos contratamos um presidente para comandar a operação. Eu e Cássio fomos para o conselho de administração. Mas ainda dividimos a mesma sala, como no início da AeC.”

São Paulo – As empresas de contact center são conhecidas por empregar profssionais de baixa escolaridade e por ter alta rotatividade de funcionários. Atualmente, 1,3 milhão de brasileiros têm a carteira registrada por uma firma de call center, embora a média de permanência deles não chegue a dois anos. Os dados são da associação brasileira de Telesserviços. Mas esse modelo está mudando graças ao investimento em tecnologia e à diversifcação dos serviços oferecidos pelos contact centers. Uma das companhias que melhor representam esse ciclo de mudança é a Contax, maior empresa do segmento no Brasil em faturamento e número de funcionários. Em outubro do ano passado, o executivo Carlos Zanvettor, que tem no currículo empresas como Redecard e Itaú Unibanco, assumiu a presidência da Contax. No mesmo ano, o atual diretor executivo de gente e gestão, Maurício Pereira Ignácio, foi trazido da Coca-Cola. A necessidade de trazer executivos de outras companhias veio com a compra da Allus, principal empresa do setor na argentina, operação que ampliou a complexidade dos negócios da Contax, que hoje emprega 115.000 pessoas e presta serviços para países como Colômbia, Peru, Chile e Espanha. Na esteira das mudanças feitas internamente, a Contax vem ampliando o investimento em tecnologia, buscando negócios de maior valor agregado e focando menos a venda de cadeiras com atendentes. Um dos exemplos dessa diversifcação das atividades é a Todo!, empresa do grupo focada em inovação e TI. Coube a ela o desenvolvimento da plataforma NGR, de gestão de relacionamento com o consumidor, que integra todos os canais de contato, automatiza boa parte do atendimento e diminui o tempo das ligações — o que aumenta a produtividade dos atendentes e reduz a pressão por novas contratações. Outro nicho que começou a ser explorado graças à Todo! é a implantação de toda a estrutura de TI e comunicação em locais de grandes eventos, como estádios de futebol ou a conferência Rio+20, em 2012. A meta da companhia é que até 25% do faturamento do grupo venha dos novos negócios. por causa da nova estratégia, tem mudado o perfil dos profissionais contratados pelo grupo, que agora também investe em engenheiros e cientistas da computação e em analistas de sistemas. A empresa não é a única a seguir esse caminho. Segundo uma pesquisa que acaba de ser realizada pela consultoria Boucinhas & Campos, o incremento dos investimentos em TI é apontado como a principal tendência para os próximos anos por 46% das organizações entrevistadas, ao mesmo tempo que o recrutamento de teleatendentes vai perdendo importância. Uma das áreas que mais têm recebido investimentos são as plataformas multicanais por texto (SMS, e-mail, chat e redes sociais). Para atuar nesse novo cenário, profissionais com boa habilidade de redação e familiarizados com essas mídias têm sido muito requisitados. “O volume de atendimentos nesse tipo de plataforma tem aumentado 100% ao ano”, diz Régis Noronha, diretor executivo de estratégia e marketing da Atento, que explica que a interação pela internet tem um custo cinco vezes menor para as empresas do que o atendimento telefônico. Para reter profissionais mais qualificados, as empresas de contact center têm investido em melhores salários e num plano de carreira com oportunidades de crescimento. Na Atento, por exemplo, foi criado o Projeto Escalada, que permite aos funcionários se candidatarem a oportunidades internas e migrarem do teleatendimento para a área corporativa. Aqueles que têm curso superior levam vantagem na seleção. A trajetória da relações-públicas pernambucana Maria Nazaré Veiga, da Contax, é representativa das oportunidades de progressão de carreira no contact center. Aos 32 anos, Nazaré, que ingressou na companhia como supervisora, assumiu, em julho, o posto de gerente de back office de contas e serviços da empresa em Recife, onde coordena o serviço de webchat de uma operadora de telefonia móvel. Mesmo tendo chegado tão longe num setor marcado pela rotatividade, ela quer continuar a crescer no segmento. “A partida nunca está ganha”, diz. Na pele do atendente A AgênciaClick Isobar desenvolveu uma ferramenta interativa de atendimento para o site da Fiat. Uma equipe de atores, dotados de capacete com câmera, tem a missão de apresentar cada detalhe de cinco modelos de veículos Fiat para o cliente. A ideia é criar uma experiência em que o potencial comprador se sinta dentro do carro enquanto esclarece suas dúvidas em tempo real. O projeto ilustra as possibilidades de inovação no relacionamento com o cliente e no perfil dos teleatendentes.

São Paulo – Maior companhia de call center do País, a Contax quer fortalecer sua operação internacional. O ganho de mercado na América Latina é uma das apostas da companhia, originária do grupo Oi, para recuperar suas margens de lucro nos próximos anos. A previsão é que a receita na região possa atingir em torno de 30% do negócio da Contax em um período de dois a três anos. No primeiro trimestre, a fatia internacional chegou a 14,3% do faturamento, ante 10% no mesmo trimestre de 2012. O avanço no exterior é capitaneado pela Allus, empresa de “contact center” com operações na Colômbia, Peru, Argentina e Espanha, adquirida pela Contax há dois anos. A estratégia é que a Allus abra o caminho lá fora para as outras marcas que estão sob o guarda-chuva da Contax, como a Todo!, de tecnologia, e a Abillity, de trade marketing. Missão Consolidar a Contax como uma empresa de relacionamento com o cliente, prestadora de serviços de maior valor, com uma gama de ofertas além do call center é uma das missões do executivo Carlos Zanvettor, que assumiu a presidência da companhia há sete meses. “Fora do Brasil as margens são superiores. O mercado de língua espanhola tem, grosso modo, o potencial de nos dar o mesmo faturamento que o Brasil”, disse Zanvettor em entrevista ao Broadcast, serviço de notícias em tempo real da Agência Estado. No mercado doméstico, as margens do segmento têm sido pressionadas por fatores como inflação e baixa taxa de desemprego, que se refletem nos salários, principal custo do negócio. A margem Ebitda da Contax em 2012 foi de 10,2%, maior que os 8,1% de 2011 mas ainda longe dos 15,7% alcançados em 2009. O executivo, entretanto, descarta transferir operações de call center de clientes brasileiros para vizinhos com custos mais baixos. O grupo estima em R$ 15 bilhões o tamanho do mercado latino americano, que também serve como base para a exportação de serviços para outros mercados. A companhia brasileira, por exemplo, atende a Espanha de sua base no Peru. Atualmente a empresa tem 13 unidades – até o fim do ano serão 17 – e quase 16 mil funcionários espalhados por Argentina, Peru e Colômbia. Zanvettor não abre os dados de investimento por região, mas admite que a maior parcela dos R$ 200 milhões do orçamento de 2013 irá para a internacionalização. De 2011 para 2012 a receita da Contax na América Latina dobrou para R$ 441,9 milhões. No Brasil, o crescimento foi de 5,6%. Até o fim do ano a Contax iniciará atividades no Chile. O gigantesco mercado mexicano também está na mira. A entrada nesses países pode ser orgânica ou por meio de aquisições.